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伦敦电力隧道（LPT）计划是自 20 世纪 60 年代国家输电系统建成以来最大的一次升级。
该项目耗资 10 亿英镑，由国家电网公司牵头，奥雅纳公司提供支持，旨在为首都重新布线，以满足日益增长的电力需求。在为期八年的时间里，将建设 32 公里长的隧道，安装 180 公里长的 400 千伏电缆，新建两个变电站，并完成对另外四个变电站的重大升级改造。
从一开始就确立最佳实践
在项目开发过程中，我们对整体计划进行了验证审查，以确定内在风险。我们的研究结果表明，如果没有一个中央指导和协调职能部门，项目的成功将面临巨大风险。此外，还存在从单个项目的利益而不是整个计划的利益出发做出决定的危险。
我们建议设立一个计划管理办公室（PMO），作为一个中心枢纽，通过它来协调 13 个单独的项目。
组建一个综合团队
项目管理办公室的主要职能是为国家电网的高级管理团队提供战略建议，并协调各个项目的交付成果，以满足计划的要求。
从一开始，项目管理办公室的创建和设立就得到了国家电网项目总监的支持。为了避免项目团队之间出现任何摩擦，项目管理办公室的目标是获得所有利益相关者的支持和认可。这是项目管理办公室需要克服的最大挑战。我们帮助伍兹开发了这些大型多学科项目的交付模式，使一个统一的团队能够在高度整合的情况下运作，并鼓励承包商熟悉相关工具和流程。
设计提前解决问题的流程
我们与所有主要承包商人员和当地运营部门建立了密切关系。为此，我们制定了项目管理办公室章程、系统和维护团队，促进各方之间的沟通，以解决任何问题。我们还发起了客户专用的 "现场领导 "会议，召集决策者解决更高层次的问题。这种方法使项目管理办公室能够实施商定的控制措施，并提供适当的支持、分析和建议，而不需要项目经理承担责任。
对所有人都有价值的战略服务
我们的目标是让所有利益相关者都将项目管理办公室视为一项具有战略意义的增值服务，而不仅仅是一项增加不必要的流程和官僚机构的行政职能。
该计划现已完成，提前了大约六个月交付，比 NG 董事会批准的预算少 5000 多万英镑。由于项目管理办公室的成功，在伦敦电力隧道项目中建立的许多工具和流程现已被纳入英国国家电网公司交付其他资本项目的方式中。